КГП "Центральная больница города Сарани"

Адрес: ул.Саранская 28

Электронный почтовый адрес: kgkp_cb1@mail.ru

Телефон приемной 7-99-60

Стратегический план КГП «Центральная больница города Сарани» на 2018 – 2022 годы

 

Содержание

 

ЧАСТЬ 1. ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................................

1.1 Миссия................................................................................................................................... .................

1.2 Видение.......................................................................... .................... ....................................................

1.3 Ценности и этические принципы........................................................................................................

 

ЧАСТЬ 2. Анализ текущей ситуации «Наименование организации».....................................

2.1 Анализ факторов внешней среды.........................................................................................................

2.2 Анализ факторов непосредственного окружения............................................................................

2.3 Анализ факторов внутренней среды..................................................................................................

2.4 SWOT-анализ............................................................................................................................................

2.5 Анализ управления рисками..................................................................................................................

 

ЧАСТЬ 3. Стратегические направления, цели и целевые индикаторы.............

3.1. Стратегическое направление 1 Финансы .........................................................................................

3.2. Стратегическое направление 2 Клиенты .........................................................................................

3.3. Стратегическое направление 3 Развитие системы кадрового потенциала ...........................

3.4. Стратегическое направление 4 Внутренние процессы .................................................................

 

ЧАСТЬ 4. KPI –медицинской организации

 

ЧАСТЬ 5. РЕСУРСЫ

 

Часть 1.Введение

Миссия

Оказание доступной качественной медицинской помощи прикрепленному населению, направленной на постоянное улучшение здоровья граждан для обеспечения устойчивого социально-демографического развития Республики Казахстан.

Видение:

В долгосрочной перспективе предприятие видит себя, как организацию здравоохранения, оказывающую гарантированный объем бесплатной медицинской помощи прикрепленному населению, с большим спектром платных медицинских и других услуг, оснащенную современными технологиями, соответствующими потребностям населения, обеспеченную квалифицированными врачебными и медицинскими кадрами, ориентированную на  удовлетворение интересов сотрудников и прикрепленного населения.

Задачи:

  • Оказание качественной медицинской помощи

  • Создания максимально комфортных и безопасных условий во время лечения пациентов в стационаре.

  • Расширение перечня оказываемых медицинских услуг

  • Совершенствование материально -технической базы для внедрения современных методов диагностики и лечения

Ценности и этические принципы

  • Пациентоориентированность. Главная ценность – здоровье человека. Главный принцип – пациент в центре внимания.

  • Профессионализм – постоянная работа по самосовершенствованию и улучшению профессиональных знаний, профессиональный рост и самореализация .

  • Милосердие – сохранение традиционных принципов милосердия медицинских работников, сострадания и желания помочь пациенту

  • Уважение чести и достоинства пациента

  • Наставничество – передача опыта и культуры труда , корпоративных ценностей

  • Ответственность за профессиональное решение

  • Коллегиальность - умение работать в команде, солидарная ответственность за конечные результаты деятельности

  • Высокая профессиональная этика - честность , порядочность, ответственность , дисциплина

Часть 2.Анализ текущей ситуации (внешние и внутренние факторы)

2.1. Анализ факторов внешней среды

Проведя анализ внешней среды, которые могут повлиять на нашу организацию, мы выделили пять основных факторов:

1. Социальные факторы, такие как демографическая ситуация отмечается регрессивный тип прикрепленного населения, снижение реальных доходов населения в 2018 году на 3,7 % по сравнению с аналогичным периодом 2017 года согласно официальных данных Комитета по статистике Министерства национальной экономики РК.

К социально значимым факторам относятся так же возрастные и гендерные аспекты, влияние бедности, безработицы, условия труда и питания, доступность лекарств, стили жизни, модели поведения и социальное окружение.

В Казахстане за период с 2012 по 2016 годы удельный вес населения старше 60-ти лет увеличился с менее чем 7% до почти 20%. Средняя продолжительность жизни превысила 72 года.

Ежегодно отмечается увеличение числа лиц без определенного места жительства, поступающие на стационарное лечение. Данные лица длительное время находятся на лечении, так как дальнейшее определение их в центры адаптации затруднено.

2.Экономические факторы, такие как девальвация национальной валюты, инфляция, которая на конец 2017 года составила 7,3-7,7%. Изменения в налоговом законодательстве Кодекс РК «О налогах и других обязательных платежах в бюджет» от 25.12.2017 года. Экономический рост либо спад, стабильность денежной единицы влияют на работу организации и отрасли в целом. Также стоит отметить введенный с недавнего времени свободно плавающий курс тенге, что негативно отражается на планировании и закупе медицинской техники, изделий медицинского назначения, лекарственных средств. Сокращение бюджета предприятия на 2018 год на 20% повлияет на экономическую эффективность работы клиники.

3.Политические и правовые факторы, такие как отсутствие четкой системы по защите прав медицинских работников, отсутствие нормативно-правовых документов регламентирующих обязанности граждан, работодателей по солидарной ответственности за свое здоровье. Законодательная база, политическая стабильность, антимонопольное регулирование. Ни одно предприятие не может осуществлять свою деятельность без учета сложившейся в государстве правовой среды. Эта среда определяется: законами и нормативными актами по регулированию деятельности организаций, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов. Знание законов позволяет организации правильно построить свою деятельность, изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующего законодательства. В рамках реализации Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан «Денсаулық» на 2016-2019 годы, реализуется проект развития государственно частного партнерства.

4.Технологические факторы, такие как появление новых технологий, аппаратуры и медицинской техники, внедрение новых материалов, снижение энергозатрат и соответственно моральное устаревание имеющейся медицинской техники в организации.

5.Экологические факторы, следует отметить расположение в черте города предприятий горной промышленности – шахты и множество котельных и вследствие этого не благополучную экологическую обстановку в городе.

 

2.2. Анализ факторов непосредственного окружения.

 

Предприятие является единственной многопрофильной медицинской организацией с круглосуточным стационаром на 71 койку оказывающим специализированную помощь населению города Сарани и поселка Актас с общей численностью населения 52095 человек. В том числе взрослые - 40937 человек, дети до 14 лет – 9699, подростки – 1459.

За время деятельности у предприятия сформировался определенный круг надежных партнеров :

  • Стратегические партнеры - Министерство здравоохранения Республики Казахстан , Управление здравоохранения Карагандинской области , КОФ РГП на ПХВ « РЦЭЗ» МЗ РК , НАО « Фонд обязательного медицинского страхования »

  • Оперативные партнеры по оказанию медицинской помощи по ГОБМП- медицинские организации города и области

  • Оперативные партнеры - поставщики лекарственных средств, ИМН, химреативов ,дезсредств , товаров .

  • Оперативные партнеры - предприятия, оказывающие услуги по функционированию больницы ( ТОО Энергоуголь ,КГКП Саранькоммунсервис, АО Казахтелеком, ТОО Медтехника Караганда , ТОО Абаттандыру , ТОО Олжас и т.д. )

  • Оперативные партнеры по подготовке кадров ( медицинские университеты Республики Казахстан , медицинские университеты ближнего и дальнего зарубежья , медицинские колледжи Республики Казахстан )

  • Оперативные партнеры - ДООЗ Карагандинской области КООЗ МЗ РК , Отраслевой профессиональный союз работников здравоохранения , профессиональные ассоциации .

Услугополучателями медицинских услуг является взрослое население города и п. Актас, которое составляет 40937 человек или 78,5 % от общей численности. Кроме того имеются частные клиники : ТОО «АураМед », диализный центр ТОО «Бибинур».

По линии сан авиации при необходимости вызываются консультанты из областных клиник для решения вопросов по тактике ведения и лечения пациентов, переводов.

Поставщиком компонентов крови и кровезаменителей для трансфузионной терапии является Областной Центр Крови.

Стационар является клинической базой для кафедр хирургии и терапии Карагандинского государственного медицинского университета ,базой по сестринскому делу - « Карагандинский медицинский колледж » .

С 2017 г. на арендной основе функционирует ТОО «АураМед » и диализный центр ТОО «Бибинур» для лечения больных с ОПН, ХПН.

 

 

 

2.3. Анализ факторов внутренней среды.

 

КГП «Центральная больница г. Сарани» является многопрофильным лечебно – профилактическим учреждением, оказывающим специализированную медицинскую помощь населению города и п. Актас в рамках ГОБМП.

Коечный фонд: 71 круглосуточных коек и 33 коек дневного пребывания.

Стационар включает в себя 3 клинических отделений: терапевтическое, хирургическое, акушерско – гинекологическое отделения.

В составе приемно – диагностического отделения имеется кабинет приема травматологических больных в круглосуточном режиме .

Вспомогательные службы включают: рентгенологическое отделение, клинико-диагностическую лабораторию, консультативно-диагностическое отделение и физиотерапевтическое отделение.

В 2017г проведена оптимизация коечного фонда:

  • На основании приказа УЗКО за № 127 - Ө от 28.02.2017 года открыто отделение сестринского ухода на 7 коек.

  • В рамках реализации Дорожной карты по внедрению интегрированной модели управления острыми инсультами в Карагандинской области открыт инсультный центр на базе действующего неврологического отделения ОМЦ с 01.09.2017 г .

  • На основании приказа УЗКО за № 1129 от 13.12.2017 г перепрофилировано 1 коека терапевтического профиля и 1 койка кардиологического профиля в койки неврологического профиляч, по 1 койки терапевтического и кардиологического профилей сокращен. 2 коийи травматологического профиляч сокращены.

  • На основании приказа УЗКО за № 1129 от 13.12.2017 г сокращены 31 койка денвного прибывания ( при круглосуточном стационаре - 6 коек, при ПМСП - 25 коек дневного прибывания).

  • Общий коечный фонд круглосуточного стационара доведён до 71 койки, общий коечный фонд дневного стационара доведён до 33 коек.

 

КГП «Центральная больница г. Сарани» осуществляет свою деятельность на основании следующих государственных лицензий, приложений и разрешительных документов:

  • Медицинская деятельность –государственная лицензия № 17014586 с приложениями выдано ГУ «Управление здравоохранения Карагандинской области» 16.08.2017 года

  • Фармацевтическая деятельность- государственная лицензия № 17014584 с приложениями выдано ГУ «Управление здравоохранения Карагандинской области» 16.08.2017 года

  • Обращение с приборами и установками , генерирующими и ионизирующие излучение - Лицензия № 17014675 с приложением выдано ГУ Комитетом атомного и энергетического контроля и надзора 18.08.2017 года

  • Лицензия № 17017712 от 13.10.2017г. на деятельность связанную с оборотом наркотических средств, психотропных веществ и прекурсоров.

На балансе предприятия находятся пять зданий:

  • Корпус поликлиники , кирпичное , капитальное , год постройки 1967, не типовое , 3 - этажное - общая площадь 2547,7 кв.м.

  • Корпус стационар, кирпичное ,капитальное , год постройки 1965, не типовое , 4 - этажное - общая площадь 4934,5 кв.м.

  • Корпус стоматология, кирпичное ,капитальное , год постройки 1950, типовое , 2 - этажное - общая площадь 1412,2 кв.м.

  • Отделение п. Актас, кирпичное , капитальное , год постройки 1960, типовое , 3 - этажное - общая площадь 1853,7 кв.м.

  • Здание прачки и ЦСЛ кирпичное ,капитальное , год постройки 1965, не типовое , 1 - этажное - общая площадь 224 кв.м.

Ежегодно проводится работа по оптимизации и рациональному использованию коечного фонда .

Койки с круглосуточным пребыванием:

В 2018 г было проведено перепрофилирование - по 1койки кардиологического и терапевтического профиля для взрослых в неврологические койки . По 1 койке сокрашены терапевтического, кардиологического профиля и 2 койки травматологического профиля.

В 2018 г открыты 7 коек сестринского ухода

Койки дневного пребывания:

В 2018 г сокращены койки дневного пребывания с 64 коек до 33 коек.

В КГП « Центральная больница г.Сарани » работает 440 специалиста , из них 86 врача , 1 клинический фармаколог, 1 провизор, 190 среднего медицинского персонала , 1 фармацевт , 90 младший медицинский персонал, 75 прочий персонал .

Укомплектованность кадрами -100 %, коэффициент совместительства 1,2.

Медицинскую помощь оказывают 86 врачей из них с вышей категорией - 4 , с первой - 16 , со второй - 33. Из 190 медсестер с высшей категорией - 40, с первой - 38, со второй - 26 .

За период 2015-2017гг принято выпускников – 34 врача, из них врач-терапевт – 14, ВОП -14, хирург- 2, провизор-1, стоматолог-1, статистик-1, акушер-гинеколог-1.

В целях мотивации персонала, за большой личный вклад в дело охраны здоровья населения лучшие сотрудники награждаются Почетными грамотами Акима Карагандинской области, Акима г.Сарани, МЗ КЗКО. 1 врач награждён медалью «Ветеран труда».

Одним из приоритетных направлений развития предприятия является повышение профессионального уровня сотрудников . Повышение квалификации осуществляется согласно планов и составляет 100 % потребности. Для оказания медицинских услуг на качественно новом уровне проводиться подготовка врачебных кадров в медицинских учебных заведениях ближнего и дальнего зарубежья, проводятся мастер - классы с приглашением ведущих специалистов республиканских клиник, клиник ближнего и дальнего зарубежья , что способствует внедрению новых технологий , повышает качество оказания медицинских услуг Особое внимание уделяется профессиональному развитию и повышению квалификации медицинских сестер , так как медицинская сестра выполняя назначения врача , непосредственно осуществляет весь лечебный процесс и от уровня ее квалификации зависит качество оказания услуги и удовлетворенность пациента . Продолжается работа по обучению средних медицинских работников не только по медицинским специальностям , но и вопросам менеджмента в сестринском деле. Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами налажена работа с медицинскими образовательными учреждениями ( университеты, академии, колледжи ). Участие в ярмарках распределения выпускников позволило привлечь и трудоустроить молодых специалистов.

В ЦБ г.Сарани имеется дефицит следующих медицинских кадров: врач-маммолог, врач акушер-гинеколог, врач-рентгенолог, врач-кардиолог, врач-эндокринолог, врач-лаборант, врач-терапевт, врач анестезиолог-реаниматолог, врач-травматолог, врач-педиатр, ВОП.

Потребность в кадрах

Всего – 47 сотрудников:

Из них

- 22 врача

- 25 СМР

- ЦСЗ № 1 – 4 врача

- ЦСЗ № 2 – 3 врача

- ЦСЗ № 3 – 3 врача

- КДО – 7 врачей

- Стационар – 5 врачей (Акушер-гинеколог – 2, Анестезиолог-реаниматолог - 2 ,Травматолог – 1)

- СМР – 25.

В дальнейшем в связи с разукрупнением врачебных участков (на 1 участке ВОП - 1500 человек) потребуется дополнительно еще 10 врачей ВОП.

Структура поликлиники:

- 3 Центра семейного здоровья

- ЦСЗ № 1

- ЦСЗ № 2

- ЦСЗ № 3

- женская консультация

- стоматологическое отделение

- отделение профилактики и социально - психологической помощи

- консультативно-диагностическое отделение

Структура стационар:

  1. Круглосуточный стационар развернут на 71 койку:

  • Кардиологические – 10 коек;

  • Неврологические - 13 коек;

  • Терапевтические - 8 коек;

  • Реабилитация – 2 койки;

  • Хирургические - 20 коек;

  • Травматологические - 3 койки;

  • Акушерские - 3 койки

  • Гинекологические - 5 коек

  • Сестринского ухода - 7 коек

2.Стационарозамещающие технологии:

- Дневной стационар при стационаре - 20 коек;

- Дневной стационар при поликлинике - 13 коек.

3. Амбулаторно - поликлиническая помощь по профилям :

- оказание терапевтических, педиатрических, стоматологических, консультативно диагностических услуг.

4. Вспомогательные службы:

- Рентгенологическое отделение; - физиотерапевтическое отделение; - Консультативно- диагностическое отделение ; - Лаборатория;

Анализ основных показателей поликлиники свидетельствует о снижении рождаемости, росте общей смертности, так как в нашем городе регрессивный тип населения. Отмечается снижение заболеваемости по социально значимым заболеваниям, а именно туберкулезом и онкозаболеваниями.

Отмечается положительная динамика в количественном и процентном соотношении по количеству обратившихся, пролеченных и выписанных пациентов, как в плановом порядке, так и в экстренном.

Количество обращений по сравнению с аналогичными периодами 2015 и 2016 годов увеличилось на 289 случая, количество пролеченных пациентов увеличилось на 482 пациента, что связанно с увеличение государственного заказа на 2017 год.

Уровень госпитализации увеличился на 482 пациентов, что составило больше на 5,4%, в сравнении с аналогичным периодом 2016 года.

За 12 месяцев 2017 года снизился уровень экстренной госпитализации с 85,8% (в 2016г.), до 78,7%, что составило снижение на 7,1%.

Уровень плановой госпитализации увеличился на 7,1% в сравнении с аналогичными периодами 2015 и 2016 года, хотя в численном отношении отмечается увеличение плановых пациентов на 275 случая, что составило 21,3%.

Сократилось количество отказов в госпитализации на 193 случая в сравнении с аналогичным периодом 2016 года, что в процентном соотношении составило «-» 6,5 %

УРОВЕНЬ ГОСПИТАЛИЗАЦИИ

РАБОТА КОЙКИ

  • В сравнении с 2016 года, за 2017 год увеличилось количество койко-дней на 5942.

  • Работа койки увеличилась с 223,1 до 313,0 на 89,9%.

  • Оборот койки увеличился с 30,2 до 38,8 на 8,6%.

  • Снизился простой койки с 4,7 до 1,5 на 3,2%.

  • Среднее пребывание увеличилось с 7,4 до 8,2 на 06 %.

  • Количество больных, переведенных в другие ЛПУ, увеличилось на 11 случай (всего случаев 37) в процентном соотношении «+» 0,3 %

Анализ летальности в разрезе хирургического и терапевтического отделений за 2017 год.

 

АНАЛИЗ ЛЕТАЛЬНОСТИ

  • Отмечается уменьшение общей летальности за 2017 год в сравнении с аналогичным периодом 2016 года на 2 случай.

  • Это обусловлено поздней обращаемостью и выявляемостью заболеваний, тяжелыми запущенными состояниями пациентов, низкой солидарной ответственностью пациентов за свое здоровье.

  • В связи с чем, отмечается увеличение до суточной летальности на 4 случая (0,05%), послеоперационная летальность уменьшилась на 1 случай в сравнении с аналогичным периодом 2016 года 15 случаев (3,2%).

  • Основная причина послеоперационной летальности хирургического профиля тяжесть состояния больных, терминальная патология (осложненная онкология, панкреонекроз с шоком, цирроз печени с кровотечением, язва с кровотечением, сепсис с ИТШ) а также позднее поступление больных, после 24 часов от начала заболеваний, сопутствующая патология.

  • Основная причина послеоперационной летальности травматологического профиля – травмы не совместимые с жизнью.

Реализация Дорожных карт.

Очень широко используем дорожные карты, что позволяет своевременно оказать помощь пациентам.

С целью соблюдения преемственности и организационно - методической помощи, проводятся ежемесячные совещания, мониторинг преемственности и качества диспансеризации посредством КМИС.

Еженедельно по понедельникам проводится селекторное совещание по отчету за прошедшую неделю. Предоставляется оперативная и аналитическая информация, выявленные дефекты. На всех уровнях (в стационарах, на амбулаторном уровне) контролируется выполнение алгоритмов ведения больных с ОНМК.

На амбулаторном этапе мониторируется своевременность взятия пациентов на «Д» учет после выписки из стационара. С момента открытия Ситуационных центров начат контроль своевременности взятия на «Д» учет пациентов, перенесших ОНМК и ОИМ. Отработаны сигнальные листы и маркеры для улучшения преемственности между стационаром и МО ПМСП

На уровне Акимата Карагандинской области утверждена «Дорожная карта по внедрению интегрированной модели по оказанию помощи больным с острым инфарктом миокарда на 2016-2020 годы в Карагандинская области » В рамках реализации программы проводится непрерывное профессиональное обучение по вопросам оказания медицинской помощи при ОКС реаниматологов, кардиологов, терапевтов на базе ННМЦ, КГМУ , ОКЦ . В рамках мероприятий по снижению смертности от БСК на базе КГП « ОКЦ » открыт « Ситуационный центр » для мониторинга и координации ситуации в целом , а также с целью соблюдения преемственности и организационно – методической помощи. Заведующим кардиологическим отделение ежедневно проводится мониторинг госпитализации больных с БСК , соблюдение маршрута ведения больных с ОКС , соблюдение протоколов диагностики лечения больных с ОКС, ОИМ , проведение ТЛТ, согласовывает перевод больных с ОИМ в ОКЦ , еженедельно формирует отчет по ОКС и ОИМ и передает в ситуационный центр , проводит анализ летальности при ОИМ .

Капитальные затраты на 2018 -2019 годы.

В 2017 году проведено техническое обследование зданий поликлиники, стационар и прилегающей территории. Проведен капитальный ремонтфасада, санитарных узлов,замена электропроводки в стационаре. Лаборатория и аптека централизованы в одном капитально отремонтированном здании. Разработана проектно- сметная документация , получено положительное заключение государственной экспертизы и начат ремонт 11 квартир общежития для молодых специалистов с со сроком сдачи 31 мая 2018 года .

 

Материально техническое оснащение клиники

 

Оснащенность медицинским оборудованием, согласно Приказа Министерства здравоохранения Республики Казахстан, от 27 октября 2010 года № 850 «Об утверждении минимальных стандартов (нормативов) оснащения медицинской организации здравоохранения» составляет – 65%.

Всего медицинского оборудования - 360 единиц, из них 189 единиц имеют 100% износ.

В 2017 году из собственных средств нами закуплено оборудование на общую сумму - 13 878 054 тенге. Приобретены две автомашины «LadaGranta» для работы мобильных бригадв целях оказания качественной медицинской помощи населению г.Сарани и п.Актас в апреле 2017 года.

Из средств областного бюджета нам закуплено современное медицинское оборудование на общую сумму - 31 340 000 тенге:

Система компьютерной радиографии (оцифровщик)

Анестезиологическая система А 5

Фиброгастроскоп, фиброколоноскоп

Электрокардиограф, Дестилятор, Ларингоскоп

Для проведения консультативно- диагностических услуг имеется широкий спектр диагностического оборудования : лабораторное оборудование ( биохимический , гаматологический, мочевой анализаторы ) , рентгеновские установки , УЗИ – аппарат, фиброгастроскоп, колоноскоп , аппараты суточного мониторирования АД , ЭКГ .

 

Внедрение IT- технологий

 

С целью обеспечения внедрения проекта по переходу на безбумажное ведение медицинской документации ПМСП в программе «КМИС» работают с августа 2015 года. С августа 2017 года внедрен пилотный проект КМИС стационар с поэтапным работой в модулях : приемный покой, кабинет врача, кабинет медсестры, консультация и диагностика, реанимация, лист ожидания, кабинет статистики, кабинет главного врача, отчеты, шаблоны назначений, справочники организации, лекарства, которая позволило формировать формы первичной медицинской документации , автоматизировать сбор информации . С января 2018 года осуществляется согласно графика переход на безбумажное введение документации, согласно приказ УЗКО от 13.11.2017г № 993Ө. С 2015 года внедрена система ГИС по персонифицированному учету расходов на медикаменты, которая позволяет ежедневно мониторировать расход медикаментов, остатков и перераспределения между отделениями , возможность качественного составления заявки для закума лекарственных средств , ИМН, деззсредств.

Работа в информационных системах БГ, ЭРСБ, СУР , СУМТ, АИС полилиника , АИС платежная система , СУКМУ .

 

  

2.4. SWOT – анализ деятельности КГП « Центральная больница г. Сарани »

 

Таблица 1 - Матрица SWOT – анализа

 

 

Сильные стороны

Слабые стороны

Клиенты

1.Высокий уровень менеджмента нашей МО в г. Сарани;

2.Широкий спектр представляемых медицинских услуг.

3.Договора соисполнения с городскими и областными МО.

4.Созданы комфортные условия для пребывания пациентов (электронная запись, электронная очередь, кушетки и др.).

1. Низкая солидарная ответственность граждан за своё здоровье.

2. Отсутствие маркетинговых исследований и рекламы предоставляемых услуг.

3. Появление на рынке медицинских услуг частных медицинских организаций – пациентоотток из нашего региона.

4. Ограниченный бюджет.

Процессы

1.Внедрение информационных систем для внедрения безбумажного документооборота.

2.Наличие современной материально технической базы для оказания медицинских услуг.

3.Эффективный медицинский менеджмент.

4. Внедрение браслетов для идентификации пациентов.

5. Развитие иновационных процессов (КМИС)

1. Неполная интеграция между информационными системами.

2. Высокие темпы развития технологий.

3. Высокий уровень износа медицинского и технического оборудования (55,9%).

4. Недостаточны уровень оснащённости от норматива (65%).

 

 

Обучение и развитие

1.Обучение сотрудников по государственному заказу.

2. Обучение сотрудников за счёт собственных средств в странах ближнего и дальнего зарубежья

3.Оплата за обучение и процесс получения квалификационной категории.

4.Оплата обучения студентов и врачей резидентов.

5.Наличие квалифицированных и работоспособных сотрудников.

6.Командный метод работы.

 

 

1. Дефицит врачей и медицинских сестер.

2. Недостаточное знание компьютерных программ.

3. Загруженность медицинских работников, нехватка времени на собственное развитие.

4. Большая текучесть кадров.

 

Финансы

1.Устойчивое и своевременое финансирование из государственного бюджета.

2. Привлечение внебюджетных средств.

2.Расширение перечня нозологий по СЗТ.

3.Увеличение дохода от платных услуг.

1. Нехватка ресурсов для финансирования программы развития.

2. Низкие тарифы на медицинские услуги.

3. Низкая покупательская способность населения.

4. Линейная школа.

 

Возможности

Угрозы

Клиенты

1.Возможность прикреплять и привлекать большее количество пациентов.

2.Наличме потребности в медицинских услугах.

3.Внедрение новых технологий.

4.Расширение спектра оказываемых услуг.

5.Расширение перечня нозологий для госпитализации в дневной стационар.

6.Уувеличение рождаемости.

7.Снижение заболеваемости и смертности.

1. Предложение новых услуг от конкурентов.

2. Негативные отзывы на сайтах, социальных сетях.

3. Изменение потребности пациентов.

4. Миграция населения.

5. Снижение уровня жизни населения.

6. Ухудшение экологической обстановки.

7. Пациентоотток в областные ЛПУ.

Процессы

1.Улучшение материально – технической базы клиники за счёт предоставляемых средств бюджета, а также за счет внедрения новых механизмов финансирования затрат.

2.Дальнейшая реализация программ капитальных ремонтов клиники.

3. Прохождение аккредитации.

4. Повышение качества медицинских услуг.

5. Организация и приспособление к динамично развивающемуся рынку медицинских услуг.

6. Соблюдение профессиональных этических норм.

7. Изучение рынка и оптимизации медицинских услуг.

1. Увеличение количества конкурентов из числа частных клиник.

2. Открепление пациентов в другие медицинские организации.

3. Поломки оборудования и простой.

4. Недофинансирование в рамках областного и республиканского бюджетов.

Обучение и развитие

1.Сотрудничество с ведущими учреждениями медицинского образования.

2.Не материальная мотивация персонала.

3.Обучение в зарубежных медицинских учреждениях.

4.Материальное стимулирование мед.персонала (дифференцированная оплата работы сотрудников).

5.Разработка и внедрение механизмов по привлечению и закреплению медицинских кадров.

1. Недостаточное количество специалистов.

2. Снижение количества переподготовок и повышения квалификаций по государственному заказу.

3. Низкое качество обучения специалистов.

4. Вероятность не обеспечения медицинскими кадрами на 100%.

Финансы

1.Устойчивое и своевременное финансирование из государственного бюджета.

2.Увеличение и расширение объёмов платных медицинских услуг.

 

1.Рост цен поставщиков оборудования и расходных материалов.

2.В случае не выполнения государственного заказа (или некачественного выполнения) финансирование не производиться, либо производиться частично.

3.Недофинансирование в рамках ОСМС.

 

Таблица 2 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей

Сильное (С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

ВС (Устойчивое и своевременное финансирование, прохождение аккредитации, наличие потребности в медицинских услугах)

ВУ (Увеличение перечня объёмов предоставляемых услуг, материальное стимулирование персонала)

ВМ (Внедрение новых технологий)

Средняя (С)

СС (Проведение мастер – классов с приглашением специалистов с Республиканских клиник, а так же ближнего и дальнего зарубежья, замена устаревшего оборудования, расширение перечня заболеваний для госпитализации в дневной стационар)

СУ (Обучение за счёт государственных программ, применение виртуальных консультаций)

СМ (Расширение спектра оказываемых услуг)

Низкая (Н)

НС (Обучение в зарубежных медицинский организациях, возможности самофинансирования и независимой деятельности)

НУ (Экономические методы управления)

НМ (Не материальная мотивация персонала)

Таблица 2 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз

Влияние угроз

Критическое (К)

Тяжёлое (Т)

Лёгкое (Л)

Высокая (В)

ВК (Недостаточное количество специалистов, поломки медицинского оборудования)

ВТ (Появление новых конкурентов)

ВЛ (Негативные отзывы на сайтах, социальных сетях)

Средняя (С)

СК (Неисполнение поставщиками условий оговоренных в договоре)

СТ (Рост цен поставщиков на оборудование и расходные материалы)

СМЛ(Высокая себестоимость оказываемых услуг)

Низкая (Н)

НК (Увеличение затрат связанных с введением новых стандартов по безопасности пациентов)

НТ (Повышенные требования к уровню оказания медицинской помощи, введение новых стандартов и протоколов требующих обновления оборудования и процессов)

НЛ (Низкая информированность населения)

Таблица 3 - Итоговый SWOT – анализ

 

Описание

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Развитие новых видов услуг (реабилитация)

2.Оказание поллиативной помощи на койках сестринского ухода

Расширение спектра оказываемых услуг

Повышение качества оказания

Создание замкнутого цикла оказания медицинской помощи на основе ГЧП

Низкий уровень тарифов

Пассивность ПМСП в госпитализации на койки сестринского ухода

 

3.Повышение качества оказания медицинских услуг за счет приобретения высокотехнологичного оборудования:системы диагностической ультразвуковой,видеоэндоскопической с видеогастроскопом, видеоколоноскопом и с высокочастотным электрокоагулятором для монополярных, биополярных сечений и Pentax, БронхофиброскопPentax, видеоэндоскопического комплекс для общехирургических операций набором инструментов для эндоскопических операций с высокочастотным электрокоагулятором для монополярных, бинокулярных сечений и коагуляции

Улучшение оснащения и расширение спектра лабораторно – диагностических услуг .

Прохождение тематического усовершенствования специалистами(хирургов ) для оказания медицинских услуг на новом приобретенном оборудовании : видеоэндоскопические стойки, что даст возможность увеличить количество оперативных вмешательств.

Обучение за счет государственных программ

 

Повышение качества оказания медицинских услуг

Расширение спектра оказываемых услуг

Привлечение специалистов для проведения мастер – классов

.Возможность обучения и применения опыта других регионов и стран .

Сотрудничество с ведущими медицинскими клиниками и учебными заведениями

Проведение обучение сотрудников ПДО согласно международных стандартов по « Базовой реанимации», « Расширенная сердечно- легочная реанимация »

Повышение качества оказания

. Развитие новых технологий

Оказание медицинской помощи населению.

Перепрофилирование простаивающих коек в соответствии с потребностями.

Отсутствие механизмов материальной мотивации в применении новых методов

Увеличение расходов , связанных с обновлением оборудования

Повышение расходов на соответствие стандартов по безопасности пациентов

Увеличение конкурентов на рынке закупаемых услуг

3. устойчивое и своевременное финансирование из государственного бюджета

расширение и привлечение дополнительных внебюджетных средств

Корректировка финансирования государственного заказа по итогам деятельности .

 

Низкая стоимость КДУ по тарификатору

   

УГРОЗЫ

1.Уменьшение финансирования по государственному заказу на 20 %

.

 

 

 

 

 

 

.

     

В случае невыполнения государственного заказа ( или некачественного выполнения) финансирование не производится либо производится не полностью.

Низкие тарифы на оказание КДУ услуг

Рост цен поставщиков на лекарственные средства, химреактивы, ИМН, дез средства и расходные материалы и оборудования.

 
  1. Развитие конкурентной среды в частном секторе здравоохранения

     

Отток врачебных кадров в частные клиники

Наличие малоэффективного оборудования с высокой степенью износа

 

2.5.Анализ управления рисками

Наименованиевозможногориска

Цель, на которую может повлиять данный риск

Возможные последствия в случае непринятия мер по управлению рисками

Запланированные мероприятия по управлению рисками

Фактическое исполнение мероприятий по управлению рисками

Причинынеисполнения

1

2

3

4

5

6

Внешние риски

Снижение финансирования

Повышение финансовой устойчивости и эффективное управление активами

Снижение государственного заказа, объемов госпитализации

Несвоевременная

выплата заработной платы

Образование кредиторской задолженности

  1. Ежедневный мониторинг выполнения планов государственного заказа

  2. Корректировка планов финансирования с учетом фактического выполнения и привлечением дополнительных средств по госзаказу.

  3. Мониторинг доходов по платным услугам

 

4.Контроль за своевременностьювыплаты заработной платы

5Мониторинг затрат по статьям расходов и расчетов с поставщиками

Государственный заказ в за 2017год выполнен на 100 % .

С целью рационального использования финансовых средств

пересматривались и оптимизировались текущие

Заработная плата выплачена в полном объеме и своевременно . Кредиторская задолженность отсутствует

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнено

 

 

 

 

Исполнено

 

 

 

 

Исполнено

Образование конкурентной среды

Создание пациенто- ориентированной системы оказания медицинской помощи , становления ведущим поставщиком медицинских услуг

Отток пациентов , отток специалистов, невыполнение государственного заказа , финансовые потери

Приобретение нового оборудования , использование новых технологий, обучение и переподготовка кадров , Корректировка госудасртвееного заказа

Приобретено оборудование на 13 878 054 тыс. тенге для развития, ОРИТ, хирургии , лаборатории, КДО. Прошли переподготовку ( 2 чел ) и повышение квалификации 95 чел . Государственный заказ выполнен на 100 %

Исполнено

Несоблюдение поставщиками условий договора

Повышение доступности медицинской помощи

Не выполнение протоколов диагностики и лечения при отсутствии лекарственных средств

Повышение ответственности к требований при подписании и исполнении договора, графиков поставки

Мониторинг неисполнения договорных обязательств , внесение поставщиков в реестры недобросовестных поставщиков согласно решению суда

 

Несоблюдение населения безопасности условий труда

Увеличение пациентов с инвалидизации в трудоспособном возрасте

Повышению травматизма , увеличению госпитализации

Соблюдение безопасности условий труда, информированность через СМИ

Соблюдение безопасности условий труда, информированность через СМИ

 

Внутренние риски

Снижение плановой госпитализации

Обеспечение доступной медицинской помощи

Увеличение экстренной госпитализации, увеличение летальности, увеличение среднего пребывания больного на койке.

Взаимодействие с ПМСП, мониторинг плановой госпитализации, мониторинг качественных показателей деятельности стационара

По сравнению с 2016 г плановая госпитализация увеличилась на 6,8 % ,

среднее пребывание увеличилось на 0,6 , летальность снизилась на 0,45 %

Ежедневно проводится мониторинг с ПМСП о плановой госпитализации . В текущем режиме отрабатываются вопросы о направлениях на плановую госпитализацию, о возможности до обследования в условиях стационара

Исполнено

 

 

 

 

 

 

Исполнено

 

 

Исполнено

Отток медицинских кадров

Формирование пула из высококвалифицированных кадров

Снижение качества оказания медицинской помощи, влияние на конкурентоспособность ,не укомплектованность врачами и СМП, увеличение коэффициента совместительства, напряженности в работе

Привлечение молодых специалистов.

Приобретение высокотехнологичного оборудования . Переподготовка и повышение квалификации специалистов за счет средств организации

Выделение арендного жилья для молодых специалистов

Повышение заработной платы, премирование.

Принято 19 молодых специалиста из числа выпускников 2017 г .

Прошли переподготовку ( 2 чел ) и повышение квалификации 95 чел .

Выделены служебные квартиры.

Повышена заработная плата заведующим отделениям на % , выплачена по итогам года премия

Исполнено

 

 

 

 

 

Исполнено

 

 

 

 

Исполнено

 

 

 

 

 

Исполнено

Образование непредвиденных расходов

Финансовая устойчивость

Рост цен на Поставщиков на лекарственные средства , химреактивы, ИМН, расходные материалы и оборудование .

Заявка на приобретение медикаментов , ИМН, дезсредств , реактивов ориентирована на закуп у Единого дистрибютора СК – Фармация по утвержденным предельным ценам МЗ РК . Закуп оборудования при наличии экспертизы цены. .

Расширение платных услуг , доходов по субподрядам.

Закуп производился на основе утвержденной заявке, проведена экспертиза стоимости оборудования, перевыполнен план платных услуг

Исполнен


Возникновение внутрибольничной инфекции (БВИ)

Создание пациент-ориентированной системы оказания медицинской помощи;

Эффективный больничный менеджмент.

 

- Ухудшение показателей стационара (увеличение срока пребывания пациента в стационаре,увеличение смертности от ВБИ в стационаре);

- Дополнительные финансовые затраты;

1.Комплексные мероприятия по профилактике ВБИ

 

2. В случае возникновения, мероприятия, направленные на источник инфекции, - выявление, изоляция и санация.

11. Создана комиссия инфекционного контроля,действующая согласно Типовому положению о комиссии инфекционного контроля медицинских организаций на основании приказа директора КГП « ЦБ г. Сарани »

 

2. Разработана Программа работы по организации и проведению инфекционного контроля Приложение

В результате, за 2017 г. показатель ВБИ составил в 2017 году 0 %.

Исполнено

Исполнено

 

Послеоперационные осложнения

 

Увеличение сроков пребывания пациентов , развитие осложнений

Внедрение малоинвазивных технологий , соблюдение СОП, протоколов диагностики лечения

Мониторинг длительно температурящих после операций , разбор на заседаниях инфекционного контроля

 

Возникновение аллергических реакций на введение лекарственных средств

Создание пациент – ориентированной системы оказания медицинской помощи

Удлинение сроков пребывания

Тщательный сбор аллергологичсекого анемнеза , информирование пациента о побочных эффектах

Тщательный сбор аллергологичсекого анемнеза , информирование пациента о побочных

Эффектах

Мониторинг побочных эффектов клиническим фармакологам

 

Риск профессионального заражения медработников вирусным гепатитом, ВИЧ

Развитие кадрового потенциала

Возникновение заболеваний

Использование средств индивидуальной защиты, выполнение СОП , регистрация аварийных ситуаций

Проведение инструктажа при приеме на работу , проведение обучающих семинаров в течении года, контроль за исползованием средств индивидуальной защиты

 

Выход из строя медицинской техники

Доступность медицинской помощи

Невыполнение протоколов диагностики и лечения , удлинение сроков пребывания

Заключение договоров на техническое обслуживание

Проведение планового технического обслуживания , своевременное проведение текущего ремонта

 

Несвоевременная поставка лекарственных средств

Доступность медицинской помощи

Не соблюдение протоколов диагностики и лечения

Заключение договоров и согласование графика поставки

Мониторинг исполнения договорных обязательств с Поставщиками , применение штрафных санкций за недопоставку.

 

Сбои в информационной системе

На качество оказания медицинской помощи

Несвоевременный вводу информации в медицинскую документацию, несвоевременной выполнение назначений

Создание резервного канала, консультация с центром поддержки и специалистов ТОО «ЦИТ ДАМУ»

Консультация с центром поддержки и специалистов ТОО «ЦИТ ДАМУ»

 

Часть 3.Стратегические направления, цели и целевые индикаторы.

3.1 Стратегическое направление 1. (финансы)

Цель 1 .1 Повышение финансовой устойчивости и эффективное управление активами

Для выполнения цели по повышению финансовой устойчивости и эффективному управлению активами необходимо выполнение государственного заказа в полном объеме с одновременным снижением штрафных санкций по линейной шкале и по экспертизе качества, увеличение доходов по оказанию платных услуг , организация системы контроля за рациональным использованием ресурсов ( коммунальные услуги, персонифицированный учет лекарственных средств и ИМН на пациента, расходов на текущее содержание больницы ), выполнение полного объема лабораторных и инструментальных методов исследований в соответствии с протоколом диагностики лечения, увеличение доходной части за счет заключения договоров соисполнения, возмещения затрат при отказах в госпитализации с организациями ПМСП

Информирование населения через СМИ о внедрении новых технологий, об укреплении материально- технической базы и соответственно расширении спектра оказания услуг и качества медицинской помощи , о возможности увеличения доступности стационарной помощи через плановую госпитализации при ХНЗ . Поддержание имиджа (администрирование сайта; ведение официальных страниц в социальных сетях; продвижение сайта в социальных сетях, информационное взаимодействие с отечественными СМИ.).

Наименование целевого индикатора

Ед. измерения

Источник информации

Ответственные

Факт

2015г

Факт

2016 г

Факт 2017 г

План (годы)

2018 год

2019 год

2020 год

2021 год

2022 год

1

2

3

4

5

6

   

7

8

9

10

11

 

Целевые индикаторы

2

Рентабельность активов ( ROA)

%

Бухгалтерский баланс

Главный бухгалтер

2

2,2

5,3

3

3

3

3

3

3

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности

Тыс. тенге

Бухгалтерский баланс

Главный бухгалтер

0

0

0

0

0

0

0

0

4

Доля внебюджетных средств

%

Бухгалтерский баланс

Главный бухгалтер

4

3,6

3,7

3,5

3,6

3,6

3,6

3,6

 

Задачи

1

Доход на 1 койку

тыс. тенге

План развития

Главный бухгалтер

2,8

3,3

4,1

4,1

4,2

4,2

4,2

4,2

2

Своевременный расчет с поставщиками товаров, работ, услуг

Кол-во

Финансовая отчетность

Главный бухгалтер

0

0

0

0

0

0

0

0

3

Увеличение доходов по платным услугам

Тыс. тенге

Финансовая отчетность

Главный бухгалтер

33334

47278,5

51218

52000

52000

52000

52000

52000

4

Увеличение числа прикрепленного населения

Количество

РПН

Заместительдиректора по ОМР

555

648

712

825

990

1100

1150

1200

5

Увеличение государственного заказа на прикрепленное население

Тыс. тенге

План развития

Главный бухгалтер

451757

537960

569079

639589

640830

640830

640830

640830

6

Улучшение материально-технической базы

Количество

Бухгалтерский баланс

Главный бухгалтер

50

68

102

12

5

5

5

5

3.2 Стратегическое направление 2 (клиенты)

Цель 2.1 Создание пациент – ориентированной системы оказания медицинской помощи .

Стратегия качества и совершенствование системы менеджмента это оптимизации структуры процессов для непрерывнго улучшения качества усулг, достижения удовлетворенности и лояльности пациентов . Достижение выоского уровня качества всех оказываемых услуг путем внедрения требования международных стандартов, непрерывное совершенствование системы менеджмента путем самооценки, внешней оценки, подтверждения соотвествия стандартам аккредитации , дальнейшее развитие программы управления рисками, пересмотр СОПов, совершенствование информационных ресурсов для обеспечения автоматизации процессов и процедур путем внедрения информационных систем КМИС, ГИС. Соблюдение планов по реализации внедрения моделей при ОИМ, управления инсультами , расширение спектра и улучшения хирургической и урологической помощи в соотвествии с 3 уровнем регионализации хирургической помощи ( оказание медицинской хирургической помощи населению близлежащих районов ) . Продолжить взаимодействие с Коордиационным центром хирургии, Ситуационным центром ОКЦ, ОМЦ , УЗКО . Управление потоками госпитализации в соотвествии с внедрением 3Н системы, согласно Приказа №450 от 03.07.2017г.:

Наименование целевого индикатора

Ед. измерения

Источник информации

Ответственные

Факт 2015 г

Факт 2016 г

Факт 2017 г

План (годы)

2018 год

2019 год

2020 год

2021 год

2022 год

1

2

3

4

5

   

6

7

8

9

10

11

 

Целевые индикаторы

1

Отсутствие обоснованных жалоб

Кол-во

Отчет СППВК

Руководитель СППВК

4

6

5

0

0

0

0

0

2

Уровень удовлетворенности пациентов

%

Анкеты

Руководитель СППВК

45

47

49,8

50,2

60,8

70,8

 

80,8

 

90,8

3

Наличие аккредитации

Наличие

Сертификат

Руководитель СППВК

-

-

-

-

+

+

+

+

 

Задачи

1

СППВК проведение анкетирования удовлетворенности пациентов (ежеквартально)

% ежеквартально

анкеты

руководитель СППВК

10%

15%

15%

15%

15%

15%

15%

15%

2

Мониторинг СППВК информации на сайтах, блогах МЗ РК, УЗКО и др ( ежедневно )

%

обращения

Руководитель СППВК

100 %

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

3

Контроль за соблюдением клинических протоколов диагностики и лечения

%

Отчетность СППВК

Руководитель СППВК

100 %

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

4

Обеспечение лекарственными средствами в рамках оказания ГОБМП

%

Заявка

Зам директора по лечебной работе,

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

5

Доля расходов на обновление материально- технической базы

%

Бухгалтерский баланс

Главный бухгалтер

2

2,5

4,5

4,5

4,5

4,5

4,5

4,5

 

ПМСП

Целевой

индикатор

Ответст-венные

Источник информации

Ед.

изм.

Факт

текущего

года

Плановый период

2018

год

2019

год

2020

год

2021

год

2022

год

1

2

3

4

5

7

8

9

10

11

12

1.

Снижение младенческой смертности на 1000 родившихся живыми (по месту прикрепления матери)

 

 

Зам. директора

Стат. данные

На 1000 родившихся

8,4

8,0

7,8

7,3

6,8

6,3

2.

Недопущение материнской смертности на 100 тыс.родившихся живыми

 

Зам. директора

Стат. данные

На 100000 родившихся живыми

0

0

0

0

0

0

3.

Снижение смертности от злокачественных новообразований, на 100 тыс. человек

Зам. директора

Стат. данные

На 100000 человек

92,1

91,6

91,1

90,6

90,1

89,6

4.

Снижение смертности от БСК, на 100 тыс. человек

Зам. директора

Стат. данные

На 100000 человек

176,6

170

165

160

155

150

5.

Снижение смертности от туберкулеза на 100 тыс. человек

Зам. директора

Стат. данные

На 100000 человек

7,7

5,7

5,7

3,8

3,8

1,9

Задачи

1.

Снизить первичную заболеваемость детей от 0 до 1 года жизни пневмонией

Зам. директора

Стат. данные

%

26,8

25,2

23,5

21,8

20,1

19,5

2.

Увеличить долю детей на исключительно грудном вскарм. до 6 месяцев

Зам. директора

Стат. данные

%

85

87

88

89

90

90

3.

Увеличить долю прикрепленного детского населения, охваченного профилактическими осмотрами

Зам. директора

Стат. данные

%

100

100

100

100

100

100

4.

Увеличить долю обученных медицинских работников (ВОП, терапевты, акушер-гинекологи, СМР) технологиям эффективной перинатальной помощи, рекомендованных ВОЗ, ЮНИСЕФ и основанных на доказательной медицине

Заведующие отделений, служба управления персоналом.

Семинары, мастер-классы

кол-во

3

29

30

32

35

38

5.

Увеличить долю обученных ВОП, педиатров и СМР по программе: «Интегрирование ведение болезней детского возраста»

Заведующие отделений, служба управления персоналом.

Семинары, мастер-классы

кол-во

--

20

25

30

35

40

6.

Увеличить охват диспансерным наблюдением по беременности до 12 недель (раннее выявление)

Зам. директора

Стат. данные

%

82,7

83,5

84,0

84,5

85,0

85,5

7.

Уменьшить частоту абортов на 1000 ЖФВ

Зам. директора

Стат. данные

%

13,9

13,4

13,0

12,8

12,0

11,8

8.

Доля обученных медицинских работников (ВОП, терапевты, акушер-гинекологи, СМР)по вопросам охраны репродуктивного здоровья согласно междуанродным рекомендациям ВОЗ, ЮНИСЕФ

Заведующие отделений, служба управления персоналом.

Семинары, мастер-классы

кол-во

---

30

32

35

38

40

9.

Обеспечить 100% охват запланированного населения профилактическими, скрининговыми осмотрами

Зам. директора

Стат. данные

%

100

100

100

100

100

100

10.

Увеличить удельный вес впервые выявленных больных со злокачественными новообразованиями 0-1 стадии, %

Зам. директора

Стат. данные

%

51

53

55

58

60

62

11.

Увеличить удельный вес впервые выявленных больных со злокачественными новообразованиями визуальной локализации 0-1 стадии, за исключением злокачественных новообразований молочной железы и шейки матки. Впервые выявленные случаи: рака молочной железы 0-2 а (Т0-Т2N0M0), рака шейки матки 1-2 а (Т0-Т2N0M0), %

Зам. директора

Стат. данные

%

24

25

26

27

28

29

12.

Увеличить посещение СК лиц 65 лет и старше

Зам. директора

Стат. данные

%

35

40

45

50

55

60

13.

Увеличить долю специалистов ПМСП, обученных навыкам онконастороженности, раннему выявлению онкозаболеваний и скринингам

Заведующие отделений, служба управления персоналом.

Семинары, мастер-классы

кол-во

---

24

30

35

40

45

14.

Обеспечить своевременное взятие на диспансерный учет пациентов после перенесенного ОИМ

Зам. директора

Стат. данные

%

100

100

100

100

100

100

15.

Обеспечить своевременное взятие на диспансерный учет пациентов после перенесенного ОНМК

Зам. директора

Стат. данные

%

100

100

100

100

100

100

16.

Уровень госп. - х с осложнениями заболеваний сердечно-сосудистой системы(инфаркт миокарда, инсульт), %

Зам. директора

Стат. данные

%

51

50,5

50,0

49,5

49,0

48,5

17.

Увеличить количество пациентов, вовлеченных в ПУЗ

Зам. директора

Стат. данные

чел

0

100

100

100

100

100

18.

Увеличить своевременно диагностированный туберкулез легких, %

Зам. директора

Стат. данные

%

64,7

64,7

66

68

70

72

19.

Увеличить раннее выявление больных с подозрением на туберкулез бактериоскопическим методом

Зам. директора

Стат. данные

%

4,2

5

5

5

5

5

20.

Обеспечить охват флюрообследованием целевой группы

Зам. директора

Стат. данные

%

98

98,2

98,4

98,6

98,8

99,0

22.

Обеспечить охват контролируемым лечением больных туберкулезом

Зам. директора

Стат. данные

%

100

100

100

100

100

100

23.

Увеличить удельный вес ВОП обученных по вопросам раннего выявления туберкулеза к общему числу ВОП

Заведующие отделений, служба управления персоналом.

Обучающие семинары, мастер-классы

кол-во

---

12

20

25

30

35

24

Снизить время ожидания приема к узким специалистам в рамках ГОБМП

СППВК

Заведующие отделений

КМИС

дней

3

3

2

2

2

2

25.

Увеличить долю пролеченных по СЗТ из всеобщего объема ГОБМП

Зам. Директора

ЭРСБ

%

43,6

43,6

44

44,5

45

45,5

26.

Увеличить удельный вес врачей общей практики от числа врачей ПМСП

Зам. Директора

СУР

%

36

40

45

50

55

60

27.

Обеспечить количество прикрепленного населения к 1 ВОП не более 1500 человек населения

Зам. Директора

СУР

Кол- во

2200

2200

2000

1800

1600

1500

28.

Обеспечить укомплектованность психологами, 1 на 10 тыс. прикрепленного населения

Служба управления персоналом

отчет

кол-во

5

5

5

0

0

0

29.

Обеспечить укомплектованность социальными работниками, 1 на 10 тыс. прикрепленного населения

Служба управления персоналом

отчет

кол-во

5

5

5

0

0

0

30.

Обеспечить охват несовершеннолетних (15-17 лет) программой превенции суицидов в части компонента выявление "группы риска"

Зам. директора

отчет

чел

316

1800

2100

2300

2500

2700

31

Увеличение доли обучения ВОП, вопросам профилактики, диагностики, лечения пограничных психических расстройств легкой и средней степени, основам конфликтологии

Заведующие отделением, Служба управления персоналом

Обучающие семинары, мастер классы

Кол-во

11

16

21

26

31

36

32.

Увеличить долю медицинских работников отделений неотложной помощи организаций, оказывающих ПМСП, обученных по основным базовым программам (BLS, ACLS, PALS, PHTLS, SNRP)

Зам. директора

Служба управления персоналом

сертификаты

%

100

100

100

100

100

100

33.

Доля вызовов по СМП 4 категорий срочности переданных для обслуживания в медицинские организации ПМСП

Зам. директора

АДИС

%

100

100

100

100

100

100

34.

Обеспечить укомплектованность амбулаторными взрослыми врачами-травматологами-ортопедами

Служба управления персоналом

отчет

кол-во

1

1

2

2

2

2

35.

Обеспечить переход на безбумажный документооборот путем формирования паспортов здоровья, внесения информации о приеме, обследований и т.д. в ПК КМИС

Зам.Директора

ОМР

Отчет из ПК КМИС

%

0

50

60

70

80

90

36.

Увеличение предварительной записи на прием посредством сайта организации, ЛКП, МП, терминала, Callcenter.

Зам.Директора

ОМР

Отчет из ПК КМИС

%

5

10

15

20

25

30

37.

Обеспечение лекарственными препаратами на амбулаторном уровне

Зав.аптекой

Бухгалтерский баланс, заявка

Тыс.тенге

245781

450000

450000

450000

450000

450000

38.

Обеспечение медикаментами и ИМН

Зав.аптекой

Бухгалтерский баланс, заявка

Тыс.тенге

102286

98500

99000

100000

100000

100000

39.

Приобретение медицинского оборудования

Отдел госзакупок

Бухгалтерский отчет, бюджетная заявка

Тыс.тенге

46393

50000

30000

30000

30000

30000

3.3 Стратегическое направление 3 Развитие системы кадрового потенциала

Цель 3.1. Развитие кадрового потенциала

Стратегия в области управления кадрами это создание условий для повышения приверженности персонала к основным ценностям предприятия и обеспечение эффективной системы его мотивации . Для оказания медицинских услуг на качественно новом уровне необходимо проводить подготовка врачебных кадров в медицинских учебных заведениях ближнего и дальнего зарубежья, проводить мастер классы с приглашением ведущих специалистов республиканских клиник, клиник ближнего и дальнего зарубежья , что будет способствовать внедрению новых технологий , повышать качество оказания медицинских услуг . Особое внимание будет уделяться профессиональному развитию и повышению квалификации медицинских сестер , так как медицинская сестра выполняя назначения врача , непосредственно осуществляет весь лечебный процесс и от уровня его квалификации зависит качество оказания услуги и удовлетворенность пациента . С целью повышения уровня квалификации и повышения качества оказываемых услуг будет продолжена работа по обучению средних медицинских работников по не только по медицинским специальностям , но и вопросам менеджмента в сестринском деле.

Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами планируется усилить работу с медицинскими образовательными учреждениями ( университеты, академии, колледжи ). Участие в ярмарках распределения выпускников позволит привлечь и трудоустроить молодых специалистов .

Для снижения оттока высококвалифицированного персонала будет совершенствоваться оплата труда путем дальнейшего развития дифференцированной оплаты труда , премирование сотрудников , критериев и механизмов в мотивации труда .

Будет продолжена работа по обеспечению благоприятных и безопасных условий труда : проведение обязательных медицинских осмотров , страхование сотрудников, проведение производственного контроля рабочих мест , обеспечение молоком сотрудников , работающих во вредных условиях труда, выплата лечебного пособия к отпуску.

Наименование целевого индикатора

Ед. измерения

Источник информации

Ответственные

Факт 2015г

Факт 2016г

Факт 2017г

План (годы)

2018 год

2019 год

2020 год

2021 год

2020 год

1

2

3

4

5

   

6

7

8

9

10

11

 

Целевые индикаторы

1

Соотношение средней заработной платы врача на 1 ставку врача к средней заработной плате в экономике

Соотношение

Финансовая отчетность

Главный бухгалтер

1,03

1,07

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

1,5

2

Снижение текучести производственного персонала

%

Статистические данный

Старший инспектор отдела кадров

5,0

4,9

4,8

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

3

Уровень удовлетворенности медицинского персонала

%

Отчет СППВК

И.о. руководителя СППВК

77

77

77,7

80

82

84

86

88

4

Доля персонала , прошедшего обучения / переподготовку

%

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

39,1

35,2

34,5

32,3

34,6

32,7

33,5

34,0

5

Коэффициент совмещения врачебного персонала

%

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

1,25

1,25

1,4

1,25

1,25

1,25

1,25

1,25

6

Уровень категорированности врачей и медсестер

%

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

63,7%

57 %

60,2 %

62,5%

63%

63,5%

64%

64,5%

 

Задачи

1

Привлечение молодых специалистов

чел

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

6

9

19

15

2

2

2

2

2

Переподготовка врачебного персонала

чел

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

3

0

0

2

2

2

2

2

3

Повышение квалификации

чел

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

107

102

95

89

80

75

90

80

4

Повышение квалификации в ближнем и дальнем зарубежье

чел

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

0

0

0

1

1

1

1

1

5

Доля финансовых средств на выплату премирования

%

Финансовая отчетность

Главный бухгалтер

4 %

3,7%

3,3 %

3,5 %

3,5%

3,5%

3,5%

3,5%

6

На оплату СКПН за достигнутые результаты

Тыс.тенге

Финансовая отчетность, план развития

Главный бухгалтер

46792

50527

51000

51000

51000

51000

51000

51000

7

На повышение квалификации за счет 5% СКПН

Тыс.тенге

Финансовая отчетность, план развития

Главный бухгалтер

2527

2659

2550

2550

2550

2550

2550

2550

8

Проведение капитального ремонта

Тыс.тенге

Финансовая отчетность, план развития

Главный бухгалтер

88314

52000

-

-

-

-

-

-

9

Обеспечение жильем медицинских работников

человек

Отчет, план развития

Главный бухгалтер, ОК

6

22

22

22

22

22

22

22

Цель 3.2 Формирование пула из высококвалифицированных кадров

1.

Снижение текучести производственного персонала

Служба управления персоналом

отчет

%

10,7

15,7

10,0

9,0

8,0

7,0

 

2.

Увеличение укомплектованностью кадрами: общая (по всем категориям работников)

Служба управления персоналом

отчет

%

100

99,8

100

100

100

100

 

Задачи

 

1.

Увеличить долю врачей, прошедших повышение квалификации и переподготовку (в том числе и зарубежом) 

Служба управления персоналом

отчет

%

13,5

80

85

90

95

100

2.

Увеличить уровень категорированности врачей и медицинских сестер с ежегодным приростом на 5%

Служба управления персоналом

отчет

%

51,5

43,6

55

60

65

70

3.

Обеспечить коэффициент совмещение не более 1,25

Служба управления персоналом

отчет

%

1,2

1,2

1,2

1,1

1,1

1,0

3.4 Стратегическое направление 4. Внутренние процессы

Цель 4.1. Повышение эффективности деятельности предприятия

Стратегия в области повышения эффективности деятельности предприятия направлена на оптимизацию структуры процессов для непрерывного улучшения качества услуг , достижения удовлетворенности пациентов , предоставление медицинских услуг в соответствии со стандартам, выявление и анализ существующих и потенциальных категорий потребителей медицинских услуг предприятия , продвижение всех видов оказываемых лечебно- диагностических услуг , обеспечение финансовой устойчивости и прибыльности предприятия, увеличение объема медицинских услуг, расширение спектра и улучшения качества хирургической , урологической , отоларингологической помощи . Уменьшение длительности пребывания больного, увеличение оборота койки , работы койки позволит сократить расходы . Уменьшение штрафных санкций при экспертизе качества позволит сохранить финансовую стабильность и повлиять на прибыль.

Индикаторы повышения эффективности деятельности предприятия

Наименование целевого индикатора

Ед. измерения

Источник информации

Ответственные

Факт 2015 г

Факт 2016 г

Факт 2017 г

План (годы)

2018 год

2019 год

2020 год

2021 год

2022 год

1

2

3

4

5

   

6

7

8

9

10

11

 

Целевые индикаторы

1

Доля независимых членов наблюдательном совете / совете директоров из числа общественности (специалисты из сферы экономической, правовой деятельности, а также специалисты из сфер средства массовой информации и неправительственных организаций )

%

Приказ УЗКО

Юрист

0

0

0

20

20

30

30

30

2

Наличие пакета типовых корпоративных документов

 

Да/ нет

 

НПА

Юрист

нет

нет

нет

да

да

да

Да

Да

3

Пропускная способность стационара

%

Статистическая отчетность

Зам директора по лечебной работе

84,4

89,4

92,6

92,6

92,6

92,6

92,6

92,6

4

Доля клинических специалистов , владеющих английским языком на уровне Intermediate

%

Отчет кадровой службы

Старший инспектор отдела кадров

7

8

8

9

10

11

12

13

5

Работа койки

дни

Стат. Данные

Зам.дир по лечебной части, зам дир по хирургической помощи

287

304,1

310

310

310

310

310

310

6

Средняя длительность пребывания больного

Койко-дни

Стат.

данные

Зам.дир по лечебной части, зам дир по хирургической помощи

10,4

8,9

8,2

9,5

9,5

9,5

9,5

9,5

7

Оборот койки

дни

Стат. данные

Зам. дир по лечебной работе, зам дир по хирургической помощи

27,6

30,8

38,8

39,0

39,5

40,0

40,5

41

8

Показатель дооперационного пребывания при плановой госпитализации

дни

Стат.

данные

Зам. директора по хирургической помощи

 

2

2

1

1

1

1

1

1

4

Снижение общей летальности

Статистические

данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

4,6

1,9

1,6

1,5

1,4

1,3

1,3

1,2

5

Снижение уровня послеоперационной летальности

%

Статистические данные

Зам директора по хирургической помощи

3,6

3,2

3,8

3,7

3,6

3,5

3,4

3,3

6

Снижение уровня послеоперационныхосложненеий

%

Статистические данные

Зам директора по хирургической помощи

0,1 %

0,1 %

0,1 %

0,1%

0,1%

0,1%

0,1%

0,1 %

7

Расхождение и основного клинического и патологоанатомического диагноза

Кол-во

Стат.

Данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

0

1

0

0

0

0

0

0

8

Показатель повторного незапланированного поступления в течение месяца по поводу одного и того же диагноза

100% отсутствие

Стат.

Данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

0

1

1

0

0

0

0

0

9

Доля финансовых средств , снятых за некачественное оказание медицинской помощи

Тыс. тенге

Отчет СППВК

И.о. руководителя СППВК

8557865

7448755

3443366

3443266

3443066

3442966

3442866

3442766

10

Повышение процента плановой госпитализации

%

Стат.

данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

12,5%

14,5%

21,3%

23%

23,5%

24%

24,5%

25%

11

Доля стационаро - замещающей медицинской помощи

%

Стат. данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

19,8%

12,9%

12,5%

13 %

14 %

15 %

16%

17%

 

Задачи

1.

Кол-во пролеченных пациентов в круглосуточном стационаре

случай

Стат данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

2525

2418

2901

3000

3100

3200

3300

3400

2

Количество койко дней

К/ дни

Стат данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

18525

17847

23789

23889

23989

24089

24189

24200

3

Плановая госпитализация приХНЗ

%

Стат данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

14,4%

16,5%

19,3%

20%

20,5%

21%

21,5%

22%

4

Уд вес пациентов со сроками ожидания при плановой госпитализации на портале БГ от 0-10 дн

%

Стат. данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

27%

30%

35%

45%

55%

65%

75%

80%

5

Корректное кодирование диагнозов летальных случаев

% от числа вскрытий

Данные портала ЭРСБ

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

100%

99,5 %

95%

 

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

6

Доля умерших от ХНЗ в структуре общей летальности

%

Стат. данные

Зам.директора по лечебной части, зам по хирургической помощи

70,8 %

70,2 %

64,4 %

62 %

60 %

57 %

54%

50%

7

Охват для разбора летальных случаев совместно с СППВК, ПМСП

%

Протоколы разбора СППВК

И.о. руководителя СППВК

100 %

100%

100 %

100%

100%

100%

100%

100%

 

 Часть 4. KPI –медицинской организации

 

 

Индикатор

Единицаизмерения

Источникинформации

 

Алгоритм расчета индикаторов

Рекомендуемое пороговое значение

 

Фактическоезначение

1. Направление «Финансы»

 

 

1.1

 

Рентабельность

активов (ROA)

 

%

 

Бухгалтерский баланс

Доходы 1530450т.т.- Расходы 1468610т.т.= Прибыль 61840т.т -Отчисления части чистого дохода уплаченная в бюджет 6625,6 = Чистый доход 55214,4*100/Актив баланса 1046704=5,3

≥2,5

(неменее 2,5)

 

5,3

1.2

Просроченная кредиторская задолженность

%

 

Акты сверок

Просроченная кредиторская задолженность отсутствует

Не более 12 месяцев

0%

2. Направление «Клиенты»

 

 

2.1

Уровень удовлетворенности клиентов качеством медицинских услуг

 

%

 

Результаты анкетирования

Клиенты, удовлетворенные качеством медицинской помощи ×100 / общее количество опрошенных клиентов

 

Не менее 46%

 

49,8%

 

2.2

 

Отсутствие обоснованных жалоб

 

кол-во

 

Отчет СППВК

 

Отсутствие

 

Отсутствие

 

5

2.3

Наличие аккредитации медицинской организации

да/нет

 

СППВК

Сертификат

Наличие

Отсутствие

3. Направление «Повышение потенциала и развитие персонала»

 

 

 

3.1

Соотношение средней заработной платы на 1 ставку врача к средней заработной плате в экономике

соотношение

 

Отчет по труду

ФЗП врачей 145119,6/12 мес/кол-во врачей 81/ среднемесячная заработная плата 1 врача в Карагандинской области 134,3=1,1

 

 

Не менее 1,5

 

 

1,1

 

 

3.2

 

Текучесть производственного персонала

 

%

Отдел кадров

Число уволенных (все причины) производственного персонала* загод× 100 / Общее число производственного персонала на конецгода

 

Неболее 5%

 

5%

 

3.3

 

Уровень удовлетворенности медицинского персонала

 

%

Зам. дир. по СППВК

Медицинский персонал**, удовлетворенные условиями работы

×100 / общее количество медицинского персонала

 

Неменее 70%

 

75%

 

 

3.4

 

Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации, переподготовку

 

 

%

Отдел кадров

Общее число сотрудников, прошедших повышение квалификации, переподготовку× 100 / запланированное число сотрудников на повышение квалификации, переподготовку

 

 

Неменее 25%

 

 

34,5%

 

 

3.5

 

Укомплектованность кадрами: общая (по всем категориям работников)

 

 

%

Отдел кадров

Число занятых позиций (ставок) по всем категориям работников на последнюю дату указанного отчетного периода× 100

/ общее число позиций по всем категориям работников на последнюю дату указанного отчетного периода

 

 

Неменее 85%

 

 

100%

4. Руководство (при наличии корпоративного управления)

 

 

 

 

 

4.1

Доля независимых членов в наблюдательном совете/совете директоров из числа общественности (спец. из сферы эконом-й, правовой деятельности, а также спец. из сфер средства массовой

информации и неправительственных организации)

 

 

 

%

 

 

Зам. дир. по ОМР

 

 

 

Количество независимых членов× 100/ общее количество членов

 

 

 

Неменее 30%

 

 

 

 

30%

 

 

4.2

Наличие пакета типовых корпоративных документов

да/нет

Зам. дир. по ОМР

4 для ГП на ПХВ

1.Положение об информационной политике.2.Инструкция по тайне. 3.Кадровая политика.4.Кодекс деловой этики.

В наличии 4 документа

5. Показатели развития МО, оказывающих стационарную помощь

 

5.1

Пропускная способность стационара

%

ОМО

Койко-дни× 100/количество сметных коек×320

Не менее 100%

92,6%

 

 

5.2

Доля клинических спец., владеющих анг. языком на уровне Intermediate

(для МО республиканского, обл. и городского уровня)

 

%

Отдел кадров

Количество медицинского персонала, владеющего английским языком на уровне Intermediate× 100/общее количество мед. персонала

 

 

Не менее 10%

 

 

10%

6. Показатели развития МО, оказывающих амбулаторно-поликлиническую помощь

 

 

 

6.1

Доля медицинского персонала, владеющих английским языком на уровне Intermediate

(для МО рес., областного и городского уровня)

 

%

Отдел кадров

Количество медицинского персонала, владеющего английским языком на уровне Intermediate× 100/общее количество мед. персонала

 

 

Не менее 10%

 

 

10%

 

6.2

Время ожидания приема к узким специалистам в рамках ГОБМП

 

дни

ОМО

 

Дата посещения узкого специалиста – дата направления

 

Не более 14 дней

Не более 10дней

 

6.3

 

Доля пролеченных по СЗТ из всеобщего объема ГОБМП

 

%

ОМО

 

Количество пролеченных по СЗТ из всеобщего объема ГОБМП/ общий объем ГОБМП

 

≥1

(неменее 1%)

 

45,8%

Часть 5 . Ресурсы

Длядостижение цели и решения стратегических вопросов в рамках реализации стратегического плана организации понадобятся следующие ресурсы:

Ресурсы

Ед.

изм.

Отчетный период

План текущего периода

Плановый период

2017 год

2018 год

2019 год

Финансовые, всего:

тыс. тенге

1 323872 

1 324198 

1 323872 

1 248759

1 255759

в том числе:

           

Цель 1.1. Охрана общественного здоровья

067 «Обеспечение гарантированного объема бесплатной медицинской помощи»

тыс.

тенге

968 439  

968 439  

968 439

893000

900000

064 «Увеличение уставного капитала КГП «Центральная больница г. Сарани»

 тыс.

тенге

 355433,3

 355759,9

355433,4

355759,9 

355759,9 

 

 

Ресурсы

Ед. измерения

Факт 2015 г

Факт 2016 г

Факт 2017 г

План (годы)

2018 год

2019 год

2020 год

2021 год

2022 год

1

2

3

   

6

7

8

9

10

11

 

Цель 1.1 Повышение финансовой устойчивости и эффективное управление активами

1

Доходы предприятия из бюджета

%

96

96,3

96,5

96,5

96,4

96,4

96,4

96,4

2

Доходы от платных услуг

%

4

3,7

3,5

3,5

3,6

3,6

3,6

3,6

 

Цель 2.1 Создание пациент- ориентированной системы оказания медицинской помощи

1

Доля расходов на обновление материально- технической базы

%

2

2,5

4,5

4,5

4,5

4,5

4,5

4,5

2

Доля расходов на содержание здания и оборудования

%

1,9

1,87

1,69

1,8

1,8

1,8

1,8

1,8

 

Цель 3.1. Развитие кадрового потенциала

1

Повышение квалификации

Тыс. тенге

10885,2

15314,4

10216,5

10200

10500

13000

13000

13000

2

Доля финансовых средств на выплату

премирования

%

4 %

3,7%

3,3 %

3,5 %

3,5%

3,5%

3,5%

3,5%

 

Цель 4.1 Повышение эффективности деятельности предприятия

1

Финансовые средства, снятые за некачественное оказание медицинской помощи

Тыс. тенге

6900

7100

3443

3400

3400

3400

3400

3400